食材B2B正极力往上游延伸 对接田间地头

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食材B2B正极力往上游延伸 对接田间地头

来源: 作者: 时间:2015-11-17 17:13 【

仅就食材 B2B 领域而言,一年间就已经出现了如美菜、链农这样的 “大公司”,自营模式呈创业窗口逐渐关闭之势,但其实互联网企业对食材供应链的改善还处于初级阶段。

也许是理想模式尚未完全走通,亦或是担心被追赶,目前还鲜有食材企业站出来将自己的商业模式剥开来讲清楚。不过这次我们和选取重模式的优配良品聊了聊其目前的运营方式,以及对未来如何掌控整条供应链的看法。

据商务部数据,2014年 我国农产品批发市场成交额达近4万亿元,而电商交易只占其中的2%。该行业存在的一大问题是流通环节过多导致产地价虽低,但到最终消费者手中的价格却高出数倍,其中流通成本最多可以占最终售价的60%以上。

政府主导的 “农超对接” 已达到农产品销售的15%,但仍远远不够。为打通中间环节而生的电商企业一股脑冲了上来,仅就食材B2B领域而言,一年间就已经出现了如美菜、链农这样的 “大公司”,它们的壮大似乎使得自营模式呈创业窗口逐渐关闭之势(比如饭店联盟已停止运营、蔬东坡已转型做线上SaaS),但其实互联网企业对食材供应链的改善还处于初级阶段,并且还没有一个已被验证的较完美模式。

目前主流的模式基本分为重资产和轻平台两种,前者如在市内一级批发市场采购(也有小部分产地直采)、经自建仓储统一配送给商户的美菜、链农(已于今年10月 转型做平台模式),后者如做撮合交易的天平派、撮合交易后引导原有配送商完成配送的菜筐子,以及取中庸之道自营采购、仓储,将配送外包的小农女。

优配良品目前主要专注于北京市场,从一开始就希望打通产地到用户之间的供应链环节,走一条较重的区域食材B2B模式。它选择找到农村合作社、大农场主以及小部分一级批发市场,由他们将产地的农产品发往优配良品在北京建设的4个RDC(区域配送中心),且有五分之一的产品在产地就完成了标准化预处理。此外,优配良品CEO史庆东表示其RDC从选址到投入运营只需10天,并已在天津建设新仓扩展新市场。产地直供的好处是把菜品进行了上游标准化,可以将原本不对等的供需关系做到合理匹配,同时降低流通损耗,但为了保证时效之前只选择北京周边地区供应商(目前正和外地供应商洽谈),而且不能像其他平台一样收集用户需求之后再统一下单,需要根据销售预测来确认采购量。用户在当晚12点前下单后,由各RDC将其所负责区域内的订单分拣出库,交由承运商配送给用户。

在单个城市建设4个分布式仓储是优配良品的最大特点,相比于美菜的单仓模式,可以保证离用户更近,减少配送时间并降低配送成本。另外物流负责人尚志刚告诉36氪,由于仓库总面积不变,只是拆分成了4个区域小仓,在基础设施建设上成本不会增加,对供应商而言亦然。

下面再来梳理下优配良品在每个节点上的运作方式:

采购

优配良品在采购时是将产地到RDC的运费包含在售价中的,由农场负责发货,据史庆东所言,目前直采价和新发地批发差额在10%左右,主要受限于单品的采购总数量还不足以完全撬动上游,运费和采购价格还偏高,也因此用户对特殊品类的小批量的需求还是到批发市场进货更便宜。

库内操作

商品从上午陆续运至RDC后按照总量的30%进行抽检,如果其中达到15%损坏率便整批拒收,以此将损耗成本转移到上游,保证送到用户手中的商品基本无损耗。收货后以斤为单位将食材分成不同SKU,为其贴上该SKU的专门条码后直接放到相应的托盘上,而上文已经提到,目前有20%的商品是在产地便要求农场按这样的标准做预处理。用户订单推至WMS系统后,工作人员将每个SKU按总需求数传送至配货人员,显示屏会告诉配货人员每个订单包含哪些商品,直接将其扫码放入菜篮子即可。据称整个库内运营出错率是万分之一点五。

发货

最后的配送环节交由云鸟、58速运等平台提供的运力,由于80%以上的用户都会每日重复下单,优配良品可以预设一些固定的线路,每条线路平均可以为15个用户做共同配送。尚志刚告诉36氪,虽然公司是先进货再售卖库存,但整体库存周转率不超过3天,得益于用户需求比较稳定。

但以上的方式仍然不足以使企业掌控整条供应链,尤其是产业上游,很难让保证产地的作业标准化。优配良品的希望使用的办法是,把仓库建到产地,在上游直接完成产品标准化作业。

史庆东希望未来在产地建设几万平米的生产基地TC(产地中心生产转运仓),并引导农闲期的农民参与到仓储工作(劳务费用低于城市员工),提升其收入。TC可以处理覆盖的周边6-8个城市、20-30个RDC的所有生鲜食材的标准化加工,并且集中操作的效率要比单个RDC高。如此一来,商品运输至北京的RDC后只需再做一次分发即可,可以省去大量人力成本。此事相当于手持着下游用户需求向上游延伸,将整条供应链掌握在自己手中。好处自不必多讲,农村劳务成本只有城市的3分之1,且在产地作业可以有效地做好品控,避免发出次品又被退回造成的物流成本浪费。如果作为食材B2B企业能够做到前端快速响应用户需求,后端可以自己保证供应质量,的确是可以形成壁垒的。

不过TC模式有一必要条件,那就是必须要有足够量的订单形成规模效应,规模越大对供应商的话语权就越高,对于他们而言你只是一个新的销售渠道,本质上与经纪人并无不同,唯有以量说话才是王道。也只有单量够多才能支撑起仓储网络,发挥转运中心的最大作用,目前优配良品的日单量接近一万,日销售额100万元左右,而根据史庆东的核算,北京日单量超2万、天津日单量超6000时才能覆盖掉TC的运营成本。实际上史庆东的思路是通过不断扩大的规模效应,首先保证单RDC处理单量达到收支平衡(最早的通州台湖RDC已基本实现),然后在单个城市的分布式RDC全面实现收支平衡(目前正处于这一步),当多个城市、区域实现收支平衡后,再建设TC打通整条供应链,进一步实现降低成本、提升效率。

另外,如此重的模式势必要在前期投入大量时间、管理成本,还要在试错中不断改善运营细节,最终还是会归结于背后资本力量是否雄厚。最后,对于在自己家门口建仓、还要自己去帮忙工作这件事,农民是否真能买账?想必最初还是要和那些带有合作社、经纪人属性的大农场合作。

如果B2B互联网企业能精简供应链中不必要的环节,其意义必然是重大的。但毕竟链条中角色众多,到底哪些环节提供的服务可以去掉,哪些不可以,互联网公司到了田间地头是否会水土不服?往往一时间难以给出答案的问题,才是最值得讨论的。

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