B2B保卫战:与其被颠覆 不如先自我颠覆

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B2B保卫战:与其被颠覆 不如先自我颠覆

来源: 作者: 时间:2015-12-10 09:32 【

传统企业必须正视现实:传统企业称霸天下的年代一去不复返。若要持续发展,则需清楚了解互联网企业的思维,并为之打响三大战役。

一大批快速发展的互联网企业正在大幅度地扩张市场份额。就在几年前,这一现象还不足以引起传统企业的重视;如今,一提到“互联网企业”、“互联网经济”,恐怕已经成为传统企业头痛的难题。互联网企业极具侵入性,其野心不仅是瓜分走传统企业一杯羹,而是彻底肢解、颠覆传统企业。传统企业必须正视现实:传统企业称霸天下的年代一去不复返。若要持续发展,则需清楚了解互联网企业的思维,并为之打响三大战役。

危机四伏:传统企业被互联网企业强大的DNA吞噬,还是靠自身基因突变凤凰涅磐?

随着互联网经济的发展,中国消费者呈现出较强的族群特性,品牌的单一价值主张已经无法打动消费者。线下多渠道层级在面对线上强大平台生态企业时溃不成军,有大量产品和品牌导向的企业走向死亡,新经济推动着传统的产业参与者和价值链走向肢解和重构。

传统企业都非常渴望能够成为新的平台型企业,但是,传统企业的转型之路会异常艰难,我们瑞云智锐团队在传统企业转型服务过程中总结发现,其主要原因是平台企业与传统价值链企业的思维和商业模式有着巨大的差异,传统企业需要从生产价值制造和传递的角色,转变为平台生态的参与者、服务者;同时,传统企业还要重新塑造平台企业所需的核心资源和能力。

传统产业价值链思维与平台思维在本质上完全不同。

传统企业:价值创造传递

传统产业思维是依靠规模化生产制造产品,通过多通路结构和广告媒体触达消费者,通过物流和配送将产品和服务传递给消费者手中。品牌和制造企业的角色是创造产品的价值,而渠道企业和媒体负责将价值传递给消费者,物流和配送起到了保障的角色。在这一过程中,产品价值是逐级传递和分配,品牌企业和渠道企业在品牌产品和渠道规模的实力之间进行博弈,实力强弱决定了品牌和渠道的话语权和定价权。

品牌的生意增长是推动式的,即品牌为了扩大生意规模,需要自建或增加代理商的数量,获得更多的渠道触点;同时,要增加广告扩大品牌曝光;还要投资建厂扩大产能。所以,品牌商企业是产业价值链的最终推动者,其生意增长的路径是多点式规模突破,所以,品牌企业成长往往需要5-10年时间才能塑造。生产制造规模化、品牌价值和差异化、渠道数量规模化和终端化是传统企业的典型商业特征。

平台企业:平台生态服务

B2B平台思维是单点规模突破的模式,B2B是通过获取终端用户和流量的黏性,反向整合上游的供应链产品,并通过对供需双方的买卖订单和数据的把控,整合提供金融、物流和其他增值服务给B2B平台的参与方,所以,B2B平台的盈利方式包括:平台交易佣金、广告费、金融、会员费用、数据、技术服务、物流服务等其他增值服务费用。

平台企业的价值呈现出了几何倍数的差异,服务的平台参与方的数量级只有达到一定的数量级平台企业才能生存下来,而平台参与数量级越大,平台主体的价值越大。而平台服务者对于参与的企业存在的价值,首先体现在其能够对于核心用户有较强的黏性,黏性或者是信息服务,也可能是交易的撮合等。吸引企业加入平台的手段有很多种,往往用免费、优惠等形式养成首次的用户使用习惯,之后不断强化,从而形成持续的用户流量入口。为了保证用户的长期黏性和满意度,平台企业还会提供金融、物流、信息等其他增值服务强化平台的黏性。所以,用户规模、平台参与多主体、流量生态体系是平台企业的典型商业特征。

战役打响:谁是赢家?

进入2015年,互联网企业加速进入了B2B的市场,在生鲜、农业、汽车等多个垂直领域出现了众多的B2B的互联网商业模式和团队。与此同时,传统企业的大佬们也开始了B2B产业的保卫战,与其被互联网企业所颠覆,不如首先进行自我颠覆。这一场传统与互联网的战争集中在三个关键战役:

VS01产业资源创新战役:抓痛点、占阵地

B2B商业模式只有根植在产业价值的土壤中,才有长期的生命力。因此,B2B的产业资源抢夺战役是一场由互联网企业发起的,对传统企业的物流、渠道、地推、线下资源的抢夺战。而传统企业在产业层面的积累,使得他们处于优势和先发地位,双方都开始规模化的切割和重塑产业的价值链,并在此基础上,构建平台商业模式和服务场景。

为了建立起平台企业在产业内的场规模优势,需要企业进行各种产业资源创新,其中价值链的重塑方式往往是抓住产业的痛点开展的。

第一,延展核心能力进入新的市场领域,通常称为跨界;

第二,产业去利润化,也称为免费,像硬件零利润,从而建立数据、会员和流量入口;

第三,渠道去层级化,通过减少渠道层级,增强终端控制力和盈利;

第四,抢占产业高成本或低服务体验的阵地,比如,和的自建物流基地和配送能力等。

VS02:场景流量入口抢夺战役:先抢夺、后聚合

第一步:抢夺重要关卡,拥有第一批用户。传统企业和互联网企业各有各自的流量入口。比如互联网企业的流量入口有:搜索流量、移动流量、硬件流量数据。传统企业的主要流量入口来自于线下、门店、户外广告、传统交易市场流量、维修服务等。双方都在积极抢夺支付流量入口、社区流量入口、O2O等小平台、物流配送等重要流量入口。

第二步:转化流量,创造利润池。流量要相互转化,形成转化流量池,这就需要平台企业能够创造出流量停留和转化的各种场景;通过构建基础的服务保障能力,继而提供新的增值服务,不断创造盈利利润池。这部分是平台企业盈利模式创新的关键点,在这一点上互联网企业还是具有相当的优势。

平台企业的本质是一个参与方的流量生态,平台企业必须能够形成足够多的流量进入平台磁场。在此之后,还要把流量尽可能地在磁场内进行转化、流转、循环,形成流量的生态闭环。传统企业需要快速抢占流量入口,还要学习如何把分散的流量聚合起来,形成流量的优势。简而言之,先抢夺,后聚合。

VS03:平台企业生态能力构建战役:专业团队迭代发展。

构建B2B生态,是一场能力重塑的全新革命。传统企业不仅仅要克服理念的障碍,学习新的思维方法,还要重塑组织团队的内部能力和管理的流通和体系。互联网企业进入传统产业要克服的是产业运营细节层面的知识经验和体系,因为互联网企业对于产业实际的运营缺乏实操经验,所以往往会犯很多低级的失误,这导致互联网企业走向失败。

当然,传统企业面临着不知道如何筹建平台企业系统、组织和流程的短板。比如,经常把平台搭建简单理解为找个系统开发伙伴做个平台系统;在平台系统搭建初期贪大求全,不理解迭代思维的真谛。这些问题归根结蒂在于传统企业缺少电商和互联网型的人才团队。构建自我迭代的产品和内部系统平台团队,是传统企业能力体系构建的根本途径。

多维抗衡:迎接新时代

(图示:传统企业VS互联网企业-10大战斗能力对比)

根据瑞云智锐在传统企业B2B平台方面的一站式服务经验,传统企业与互联网企业的战役是一场交互相长的长期较量,模式、流量、团队系统等多维度能力抗衡,在这一过程中,共同推动了产业走向互联网,而互联网更加产业化,重新塑造了产业的结构和秩序,不论互联网笑到最后,还是传统产业笑到最后,共同服务好新常态下的新企业是产业创新最终目的。

变则通,不变则亡。今天的传统企业们你们准备好了吗?

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