美团高管自曝只会烧钱补贴 王兴这次用力过猛

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美团高管自曝只会烧钱补贴 王兴这次用力过猛

来源: 作者: 时间:2016-08-22 11:45 【

王兴第三次创办的美团,近期则不断受到央视的曝光,指其成为了无证、假冒和虚拟餐厅的聚集地——他令人感慨的“努力”,到底是“兴还是不兴”?

希腊神话中有悲剧人物——西西弗斯,他足智多谋,却受到诸神的惩罚,要求他把一块巨石推上山顶,每次快到山顶时就又滚下山去,前功尽弃,于是他又重新推。生命就在这样一件悲壮又无望的劳作中慢慢消耗殆尽。

这是一个英雄人物,也是一个悲情人物。失败、重来、再失败、再重来,如此的循环往复,总让人想起的王兴,两次创业、两次失败,而第三次创办的,近期则不断受到央视的曝光,指其成为了无证、假冒和虚拟餐厅的聚集地——他令人感慨的“努力”,到底是“兴还是不兴”?

王兴之“兴”:前半场都踩在节点

王兴在互联网圈内,个性平平、不善言谈。

据说,有一次一群创业者在海南聚会,游艇开到海中。众人正在议论,是否可以游泳?但大家均在犹豫,因为没带泳裤,你看我、我看你。忽然只听扑通一声,循声望去,王兴已跳入水中。

熟悉王兴的人,都知道他素来随心而动、难以驾驭,这也许是王兴每次都陷于困境的原因之一。

当初他创建的校内、海内、饭否,虽然都以失败告终,但前半场都算悉数跑赢。比如2005年,扎克伯格刚在哈佛大学宿舍里搭建了,王兴在几个月后就推出了SNS;2007年5月,刚在美国问世,他就创建了饭否。

尽管王兴的两个网站,都已消失于江湖,但亮相之初的校内、饭否都曾风光一时。纵观王兴的前两次创业,始终逃不开失败的魔咒。正如投资圈里流传的一句话:王兴始终在创业,从来不承认失败。

再看王兴的第三次创业——美团,依然沿袭了他前场用力过猛、后劲不足的节奏。靠着庞大廉价的地推部队,美团抢占了团购、外卖、电影等在三、四线城市的细分市场。

王兴的“不兴”:踩不稳的下半场

在新一代互联网大佬中,王兴和庄辰超有许多相似之处。

两人都是南方人,都是精英,多次创业,一个清华,一个北大,均出生于1976年。两人的互联网思维相近,甚至连喜欢的书籍都相同。在公开场合,王兴和庄辰超都曾经重点推荐过《资源革命》一书。

王兴和庄辰超,都是天生的创业者,智商超高,善于高瞻远瞩的人,但跑不赢下半场的原因何在?这大概是性格使然。

正当猫眼所向披靡之际,王兴骨子里的犹豫不决,令其把高频的电影业务卖给了的微票,这次断臂求生,是王兴的情怀向资本妥协的结果。而这一“不果断”的场景,在历次创业中也曾经多次出现。有人推算过,当初王兴在饭否如果发展顺利的话,如今至少也有100亿市值。

看似激进,实则保守;看似刚猛,实则犹豫,庄辰超本人也承认过自己的这一缺点。

虽然每次前半场都踩到了,但结局的“踩不稳”却是致命的。

作为清华大学的高材生,并有海外学习经验的王兴善于把握商机——照搬海外热门商业模式,这是王兴三次创业的共同点。

2005年,王兴创办人人网,照搬美国成立才一年多的Facebook,虽然Facebook已经探路,但缺乏商业运营经验的王兴败在了资金链断裂上,成立不到一年的人人网被迫卖给了陈一舟。

2007年,王兴东山再起,比照国外红极一时的Twitter,创办了饭否网,是中国最早的微博网站。正当饭否日渐步入正轨开始有收入的时候,饭否上的言论不当被关。作为一家具有媒体属性的言论平台,却不知道控制风险,王兴的单纯、自我可见一斑。他一向不在乎外界的看法,不拘小节,比如穿皮鞋不穿袜子,见记者带着奇怪的头巾,不懂圆融变通,饭否被封杀后,有人问他何时能重启,他就说:“关键取决于我能如何改变自己”。而在王兴的好友程苓峰眼中,王兴就是个很难改变的轴人。

王兴性格中的“轴”与Facebook创始人扎克伯格的变通和对政治的敏感,简直天壤之别,结果也不可同日而语,如今,Facebook的市值超过3500万美金,而王兴只能东山再起。

2010年,王兴再次创业,参照的对象是美国的团购鼻祖高朋。与前两次相比,这并不是一个明智的选择。王兴给自己设立一个巨大的挑战——人才管理。此前,作为技术出身的王兴,靠技术创业,管理着小团队,而团购则意味着管理成千上万的地面部队。

很多人赞赏美团强大的执行力,但问题是,管理那么多人本身就是一个错误。毫无疑问美团扩展速度惊人,但这种扩张靠的是人海战术,带来的是管理成本的急剧上升以及管理人才的储备不足。

对政策嗅觉不灵敏的王兴,在管理上同样有其和年龄不相符的幼稚。美团人力架构更换频繁,据悉高管团甚至3-4个月就换一次人。曾经王兴重金从挖来的沈丽也已辞职,地推头号功臣干嘉伟被边缘化。如今,美团各个业务条线都缺乏大将。而公关、法律、营销等方面人才更是奇缺。这种人员架构的不断调整也从侧面反映出王兴对美团的“犹疑”。

以团购起家的美团正在竭力“去团购化”,与其说,王兴提出美团要进入互联网的下半场,不如说是王兴对美团放任。

团购作为美团发展的根基,可谓“成也团购,败也团购”。

当年美团从“百团大战”中突围,一举站在020的风口,王兴再次引领创业风潮,并站在一个万亿市场的浪尖。

但团购在商业模式上的本质缺陷,让美团如陷泥淖,如今更是骑虎难下。据悉,美团在团购的补贴高达3亿元,而培养出的海量客户却毫无忠诚度而言。

一边是低价至上的无忠诚度的消费者,一边是话语权越来越多的店家,因为很多饭店根本不愁客源,而且有几家合作平台,为什么非美团不可呢?这就导致美团两面夹击,只有降低佣金甚至倒贴饭店。而美团又没有核心技术,能为消费者和商户提供更好的服务,人的需求(吃饭、美容、看电影)不可能被无线放大,无法刺激更大的需求。美团存在的尴尬境地日显,盈利更无从谈起。从团购鼻祖高朋一落千丈的市值可以看出团购惨淡得似乎没有未来。

所以,美团将重心转入到外卖,而外卖还未完成原始的烧钱圈地时,美团最近又陷入了外卖食品安全的旋涡,食品药品监督局等相关部门已经介入调查,再次踩到监管红线的王兴是否能全身而退,保全美团外卖业务,尚存疑。

美团之殇

那么问题来了,美团的核心竞争力是什么?美团内部的高管曾自嘲称:美团最大的核心竞争力就是会烧钱补贴。没错,美团至今融资到G轮,融资额粗略估计超过50亿美金。

美团烧钱的逻辑在团购、外卖和电影票业务中都取得暂时领先,但同样烧钱的逻辑却在酒店和外卖市场接连败北,与资源相对集中、在线化程度高和产品标准化的电影发行不同,酒店和外卖共同的特点是:在线化程度低,资源分散,产品种类更复杂、从业人员良莠不齐等。这就意味着在酒店和外卖领域不是砸钱就能砸出一个市场份额的,而是要注重其背后的技术和服务,这非一日之功。即使现在美团每月在酒店和外卖市场上补贴超过2亿元,仍举步维艰。

其实,早在美团和合并前,熊猫资本的合伙人李论就预言:美团当死。他认为和大众点评“在一起”或许是美团最好的出路了。

但与大众点评合并半年多后,双方模式差别反而越来越大,人员更加臃肿。

这使美团陷入了一个悖论,号称互联网公司的美团却越来越背离互联网和移动互联网的核心——提升效率,而只是简单的扩大规模。殊不知,单纯依赖人海战术的美团,由于客单价极低,在下半场已很难有制胜的法宝。

技术出身的王兴,为什么不通过技术来提升人的效率反而被人海所累?这是王兴需要反思的。

而更需要反思的是,2016年美团最大的压力来自上市,现今的美团为什么依然困囿于资金链断裂的魔咒?

小聪明有余,机变不足,狠劲不足,这是王兴西西弗斯式的悲哀。

悲观地说,王兴身上似乎有一种“失败者基因”。尤其是在瞬息万变的互联网行业,似乎不存在“大器晚成”一说。不过,王兴依然豪言美团在“2020年达到10000亿规模的目标。”余音绕耳的今日,似有英雄末路的悲怆。

王兴之“兴”,究竟是兴还是不兴?

(作者系财经作家、青年学者、《管理学人》创始人)

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