脚本宝典收集整理的这篇文章主要介绍了技术管理之路五、管理沟通:管理的必修课!,脚本宝典觉得挺不错的,现在分享给大家,也给大家做个参考。
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管理是一门实践科学,必须理论和实践相互结合,多练、多思考、多总结,就会逐步形成自己的管理体系框架。
本文主要对是课程《技术管理实战36讲》的学习笔记,结合自己多年不太成熟的管理经验,略有体会,受益良多。做了一点不成熟的总结,课程资料在文末引用资料处。欢迎留言交流!
由工程师转变为管理者,最头痛的问题就是沟通,以前只和有规律的代码打交道,而现在对内、对外、对上级全方位的沟通协调,面对很多不确定性,这是最大的困惑点。针对沟通也是有一些套路的,如“果见管理沟通框架”:
沟通是管理外在的工作形式,更多的是背后的工作支撑。从沟通对象角度可以划分三个沟通方向:
金字塔原理是一种重点突出、逻辑情绪、层次分明、简单易懂的思考方式、沟通方式、规范动作。金字塔原理的基本结构:结论先行,以上统下,归类分组,逻辑递进。先重要后次要,先总结后具体,先框架后细节,先结论后原因,先结果后过程,先论点后论据。
在沟通中,先说上面的结论,上面内容更少、更清晰,更容易理解,层层递进往下展开细节。切记不要一开就讲细节,让听的人抓不住重点,听得云里雾里。推荐一本书:《金字塔原理》
被误解是表达者的宿命,工作中很多误解、返工、低效、不一致都是因为沟通环节中表达和理解不一致,造成结果不一致。比如:
- 这个事儿,我明明说清楚了,是他没有听懂,为啥怪我?
- 我已经跟你说过了很多遍了,怎么还是做错?
两个人沟通,其实至少是有4个环节:我想说的,我实际说出来的,对方听到的,对方理解的,每个环节信息都或多或少会有衰减。如何高效沟通、理解一致其实并不容易。
很多时候,由于双方不同的立场和信息差等原因,沟通中就完全没在一个频道,认知不齐,导致鸡同鸭讲,这个时候沟通效果可想而知。所以首先要尽量保证双方能够同频对话,在一个层面上对话。
在同一个频道对话非常重要,首先要对齐问题焦点是什么?事实情况是什么?然后各自的理解和态度是什么?希望达成什么样的意图?最后协商达成共识,如果有明确结论和目标,可以进一步明确下一步的计划。
这就是“3F倾听”沟通方法:
① Fact:倾听事实
先不做评价,尽量全面的收集客观的事实和各个方面的信息,可以从多个相关人员去了解。很多时候我们从单一渠道了解的信息并不完整,大多数人习惯根据自己的经验、立场、感受去表述,会有意或无意的忽略一些信息。
② Feel:觉察感受
也叫倾听情绪,是指在倾听事实的同时,感知对方的情绪。包括感知对方的感情,与对方共鸣,还有把自己的感觉反馈给对方。
人下意识的表情和小动作是不会骗人的,人的情绪放松的时候,身体也一定是舒展的,但是一旦紧张的时候,手脚眼神肯定会有一些细微的动作,比如手心紧握,或者用手去摩擦双腿,眼神比较飘忽,不敢直视人,等等。
你只要仔细观察,一定会发现的。观察后我们带着好奇心,可以试探性的去提问一些问题:
- 我刚才看到你好像在做什么…
- 你刚才有提到什么什么事情…
- 我感觉到好像是这样的...,你觉呢?
③ Focus:聚焦意图
倾听意图/动机指的是把握对方真的想要什么,真正的意图是什么。然后结合思考我的意图是什么,我希望达成什么样的目的。聚焦到我们的目标,一起讨论达成共识。
这三层都是引导+倾听为主,通过对方的谈话得出这三层信息。具体的事实信息对齐是基础,对方对事实的的感受和态度,对方的期望是什么。最终结合自己的判断、意图来达成共识。
在沟通中可以提升效果的一些小技巧:
无能是工作,还是生活中我们会遇到各种人和事情,然后各种负面的、极端的情绪,如愤怒、激动、烦躁、悲伤、无奈、丧气等等。情绪是很容易传染的,特别是负面的情绪。负面情绪也很容易让人缺失理智,一旦情绪失控,很容易让事情不可控,甚至造成严重的后果。
有研究表明,一次沟通中,70%是情绪信息,30%是内容信息。如果沟通者的情绪不对,不能缩短“情绪失控”的影响,那么沟通会面临很大的障碍,沟通内容很可能受到扭曲。
如果你在沟通过程中,极度容易被惹怒,或者极度容易产生负能量,当然有可能是对方的沟通能力、沟通方式出现问题。但对你来说,更说明是你没有足够强大的内心来做好情绪管理,没有足够强大的内在自我价值作为支撑来缩短“情绪失控”的影响。
《非暴力沟通》认为,绝大部分人际交流中的冲突,本质是彼此内心的“需要”与“满足”之间的冲突。暴力的根源在于人们忽视彼此的感受和需要,将冲突归咎于对方。
因此,情绪管理是每个人的必修课。一定要控制情绪化,不要被负面情绪锁控制。不管是对话,还是文字,别人是比较容易感受到你的情绪的。
首先我们要全面认知和了解情绪:
在沟通中,尽量避免情绪化的几点建议:
批评、指责只是自己宣泄情绪,自己一时爽,并不能达成目的,只会适得其反。当然并不是说就不要发火,一味的老好人也会有问题,有些场合、有些事、有些时机也是有必要发火的,有时候是需要给一点猛药。
不管是管理者还是普通员工,大多数人都不太情愿和领导沟通,能不聊就不聊,常见可能的原因:
我们的工作目标、工作计划都来自上级,我们的工作成果、工作绩效、奖金也是由上级考核和评定的。为了更高效的工作,为了获得更好的机会和回报,多反馈沟通是非常必不可少的。至少也要让上级多了解我们工作的功劳、苦劳吧,会工作也要会表现,是金子也要把光呈现出来才能被人看到。
老板决定你的资源、人力、机会,能否顺利开展工作,以及最终能否升职加薪,并且越往上走,上级对你的影响越大,甚至会成为职业发展的瓶颈。
向上沟通也是向上管理的过程,重要性不言而喻,沟通的方法就是前面的3F沟通方法,这里主要针对向上沟通的原则、实践做一些总结,向上管理的一些方法同样适用于对甲方客户。
针对沟通内容的三个简单的原则:
向上管理不是去抱大腿、马屁精。通过定期、主动的汇报,对齐目标和计划,逐步建立起建立信任关系和影响力,更好的展开工作创造价值,是成熟职场人必备能力。主动汇报工作是最重要的向上沟通方式!当然也要注意有度、有效率,针对关键的、上级关注的、有风险的问题汇报。
我们经常有遇到需要说服上级的情况那该怎么办呢?
- 不认同上级的方案,如上级有时候有“不靠谱”的决策或事情,只心里骂娘是没用的。
- 需要向上级申请资源
- 工作目标或计划冲突
- 希望上级认同你的想法
- 申请加薪或奖金
向上管理要影响上级而不是服从上级,不唯上,不唯书,只唯实。不盲从上级的命令,要懂得变通,不要教条主义,要从实际出发实事求是的研究处理问题。没有完美的上级,了解上级的缺点,用你的长处去互补上级的不足。
主要有以下几个方面:
如上级说“要达到行业Top1水平,实现***功能”,客户说“这个系统要提前1个月上线”,虽然可能内心一万只草泥马,是不是只能一口答应呢?
管理上级预期,对甲方客户也同样很重要。对于上级(客户)的要求,不要为了挣表现或不好意思,只是一味的承诺。会造成风险很高不可控,还会给自己和团队带来超负荷压力。一次两次可能你还能承受,但会造成上级(客户)对你或这个工作难度不合理的认知,下一次可能会预期更大,形成恶性循环,最终不可收拾。
由于专业知识、经验等原因,上级(客户)对具体工作的工作量和难度预估可能会有偏差,这是普遍现象,也很正常,正确的心态看待。据实际情况分析,让上级(客户)知道事情的成本和难度。可以用“虽然…但是…”的句式,既表明决心又反映现实困难,让领导知道这事不好办但我态度很好,这样即使办不成也还留有余地,同时也可以有一定超预期发挥的空间。
向上沟通、向下沟通和横向沟通构成了管理沟通的主体,称为管理沟通的三大典型场景。
向下沟通你是“领导”有职权影响力(你的职权是天然具有一定影响力的),横向沟通就需要靠你的硬实力了,就是所谓“非职权影响力”。
横向沟通一般就是指跨部门协调的工作,这里的部门大多是指公司内的不同部门,也包括公司外的各种组织机构,如合作公司、客户等。不同部门所属机构、利益视角、专业领域、定位各有差异,各部门之间天然是有墙的,也最容易出现问题——效率竖井.
效率竖井是大多数组织里或多少存在的问题,当出现负面问题或矛盾时,还容易相互甩锅,造成恶性循环。如上图,各个专业组织内的效率都很高,但组织之间交互协同效率非常低,导致整个流程效率低下。特别是在一些传统企业或内,或者比较大的组织呢。各种工作链条会更长,数十个甚至几十个部门/环节,这也是为什么有些团队的人感慨要做点业绩很难,阻碍重重。
跨部门协调过程中需要注意的点:
那如何提升“非职权影响力”呢,这是需要自己努力去培养的。提升非职权影响力可以有下面四个维度、八个要素去提升。
向下沟通是我们日常做的最多的工作,沟通只是表象,背后要思考管理逻辑和方法,几个比较重要的方面:
上面这些大家都懂,针对一些典型场景如和员工谈“低绩效”,辞退员工是比较头痛的问题该怎么办呢?
大多时候,我们比较喜欢和员工谈“高绩效”、“调薪”的事情,很抗拒去谈“低绩效”、“扣奖金”,或劝退员工。会比较有压力,我们为什么会有这种压力呢?其 实是因为我们潜意识里认为这些事情都是“不好的消息”,我们去谈,好像是我造成的一样。
所以这种想法需要转变一下,要明确我们去沟通这些“不好的消息”的目的是帮助他,帮助他成长、帮助他找到自己的方式和规划。牢记我们的目的是改进,而不指责,这里可以用aiD批评发的原则。
AID式辅导(如下图)是一个能够帮助员工改进的有效方法。AID由action、impact、demand三个英文单词的首字母组成,中文意思是“帮助”,管理者以帮助的心态指出员工不足能起到更好的效果。
Action描述行动:对事不对人 详尽的具体事例,越是详尽越好,最好有具体的数据,大家都是成年人,不会拒绝事实和成长。
Impact告知影响:分析过程 分析影响,对她自己有什么影响、对团队有什么影响。同时反问如何解决,引导他自己我反思,自我改进。
Damand提出要求:激励往前看 多引导往前看,少沉溺在已经发生的不好的事情中。重新设定的目标是什么?目前的现状是什么?需要采取哪些措施?什么时候开始执行?尽量不要直接告诉他该怎么做。引导他自己思考来找到解决方案,并制定计划和交付要求,激励去挑战、去进步!
针对“低绩效”人员,可以按照个人做事、团队影响两个维度去评估,特别是对团队协作有破坏的需重点关注。要么淘汰,要么帮助提升改进。
针对劝退,其实也是有多次的上述AID式辅导过程,依然没有达到预期。当然是要提前约定好目标,说清楚无法胜任面临劝退的风险。如最终确实不行,也多站在对方的角度去分析,帮助他分析自己的优点和发展规划,可能更适合的岗位和方向,更适合的行业和公司。
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