脚本宝典收集整理的这篇文章主要介绍了《知行-技术人的管理之路》笔记（1）——管理路口的彷徨，脚本宝典觉得挺不错的，现在分享给大家，也给大家做个参考。
总有一天，我们会操心未来的职业发展，可当我们眺望远方的时候，却怎么也看不清。35岁以上的码农都去哪儿了呢？
| 类别 | 方向 |
| 技术类 | 架构师 |
| 技术专家 | |
| 管理类 | 技术管理者 |
| 职业经理人 | |
| 创业类 | 创始人 |
| 技术合伙人 | |
| 顾问类 | 投资顾问 |
| 管理顾问 | |
| 转行类 | 考入体制内 |
| 送快递、开滴滴 |
到底要不要做管理？做了几年技术之后，大部分技术人会把“做管理”作为一个重要的选项来考虑。很多时候还没有仔细考虑，上级就安排你带团队。
做管理意味着什么？踏上管理之路的技术人，要认真审视自己的初衷，它决定了你能在这条路上走多远、走多好、是否开心。
无论是上面的哪一类原因，都很难让你在管理之路上走很远。上面的四种情况都是“外驱力”范畴，而基于外部推力和诱惑做出的决策，一旦它们不听使唤，你就不想继续了。是时候考虑你内在的动力了。
招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估都是“打杂”的事情，很难从这些工作中获得价值感和成就感，很多事情是给技术人员打下手、做支持。如果不认为这些工作有价值，就很难做得开心，也很难坚持下去。
你是否主动向上级询问过团队的目标呢？你是否主动考虑过新员工该怎么培养，如何帮助他们成长呢？你是否享受负责一个大项目的协调和推动，而不是自己动手呢？你是否思考过工作流程和机制有没有疏漏呢？
从技术转到管理，意味着有太多的东西需要去学习和训练，你是否乐在其中？
做管理要扩充的认知和能力很多。
任何事情都具有两面性，上面的挑战和要求能带来成长与收获。
外驱力让我们做好本职工作，内驱力才能成就卓越。在扣响管理之门之前，有必要审视一下内在动力。
从技术到管理，大多数人的感受是这样的：
上面的烦恼有哪些共同点？是不是转管理之前没有仔细了解过管理？是不是刚开始做管理，还不能靠管理来安身立命？是不是认为技术才是大本营？
做技术管理，并不会放弃技术，也不能放弃技术，完全放弃技术是做不好技术管理的。只是在一定程度上，放弃了编码而已。
做技术的时候，把技术做好就是最大的目标。做了管理之后，需要把技术作为一种手段来看待，它究竟能为目标带来什么？这不意味着不需要再关注技术，而是关心的层次不同了——从研究怎么实现到研究怎么合理应用了。你要借助下属的技术能力去做更大的事了。
作为技术管理者，需要快速掌握更多的技术，并快速判断该如何搭配使用，需要更高效的学习方式。
对于新技术经理来说，即使做不好管理，也可以回头。做管理所积累的能力可以迁移到做一个“技术带头人”的角色上，练习去做高级工程师或者架构师，尝试负责一个完整的技术方向。此时，你做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、协调沟通能力都会派上用场。即便回头继续做技术，也不在是原来的做法了，工作升维不可避免，要做好技术带头人或者架构师，工作视角也要升级。
技术人转型做管理后，分配在技术上的时间越来越少，而需要做的技术评审和技术决策却越来越多，对技术判断力的要求越来越高。基于这个原因，技术管理者难免产生焦虑。
技术管理者要保持技术判断力，技术管理者和普通管理者最大的区别就是“技术”二字。正因为这两个字，让技术经理不知道该如何兼顾“技术”和“管理”。
所有的判断，都需要评估。技术判断力，就是对技术的评估能力。
技术方案带来的最大损失可能性和边界是什么，在什么情况下发生？技术风险评估要借助全团队的技术力量做出准确判断。
怎么才能提升技术判断力呢？
技术管理者担心技术能力的丧失会让团队不服气、看不起，因为技术人员往往不服管理服大神。如果不能通过技术实力来服众的话，那么就要带着员工做出良好的业绩，获得良好的回报，支持和帮助员工成长，让员工认可你的价值。
不少管理者对自己产生怀疑，觉得不适合做管理，比如：
类似这样的疑问很多。他们混淆了领导力风格和领导力水平。高水平的领导者，在风格上可能千差万别，但都不妨碍他们成为优秀的管理者。
管理风格本质是你和团队的协作方式。
重事不重人，关注目标和结果，全程指挥，不会亲力亲为。团队成员只要做好执行，不要问为什么。这种风格叫做指令式管理，很难培养团队的梯队。
重人不重事，带头冲锋亲力亲为，在意团队成员感受，乐于分担他们的工作。这种风格叫做支持式管理，带不了大规模团队。
重人也重事，关注全局和方向，在做事上给予教练式辅导和启发。这种风格叫做教练式管理，个人成长显著，团队梯队也能快速完善，但是对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，只适合核心梯队的培养。
不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。这种风格叫做授权式管理。对于不成熟的团队，成员会野蛮生长；对于成熟的团队，成员会有很好的发挥空间。
风格，是手段层面的东西，评价手段的优劣，要看是否有效。这四类风格无所谓谁好谁坏，在不同场景下，不同的风格有不同的适合度。
新的技术经理，不自信是普遍情况。遇到挑战和挫折的时候，容易产生自我怀疑。
这是管理者必经阶段。刚刚接触技术工作的时候，也会遇到一些不知所措的问题。不同的是，技术问题有比较标准的答案，通过查询资料就能解决大部分问题；而管理问题很少有标准答案，很多经验和技巧是在不断实践的过程中积累起来的，不确定性很强，这是技术人觉得管理有挑战的地方。
如果团队有资历老能力强的员工，那说明你非常优秀，公司让你来负责这样一个团队。他们的存在让你有机会做出好业绩。
你要做的，不是管束和控制大家，而是引导和支持大家，用大家的力量做出更好的成果，为团队带来发展和收益。
建立与上级的沟通通道，定期汇报工作，就已完成的重要工作征求上级的看法和评价。除了获取改进建议，还要弄清楚自己擅长的工作方式和方向。
以上是脚本宝典为你收集整理的《知行-技术人的管理之路》笔记（1）——管理路口的彷徨全部内容，希望文章能够帮你解决《知行-技术人的管理之路》笔记（1）——管理路口的彷徨所遇到的问题。
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